Empresários costumam dedicar anos – muitas vezes uma vida inteira – para construir uma empresa sólida, rentável e respeitada. No entanto, poucos refletem sobre uma realidade inevitável do mundo empresarial: toda empresa possui, em essência, três destinos possíveis. Ela pode crescer, encerrar suas atividades ou ser vendida.
Nas últimas décadas, fusões e aquisições (Mergers & Acquisitions – M&A) consolidaram-se como uma das principais estratégias de crescimento, sucessão e transformação empresarial. Para muitas empresas familiares, inclusive, a venda parcial ou total do negócio tornou-se uma alternativa legítima para acelerar expansão, garantir liquidez aos sócios ou viabilizar a continuidade da organização.
O que muitos empresários descobrem apenas após a assinatura do contrato é que o verdadeiro desafio começa depois da transação. Um estudo publicado por Godfred Yaw Koi-Akrofi, no International Journal of Innovation and Applied Studies (2016), analisou diversas pesquisas internacionais sobre fusões e aquisições e constatou que a taxa média de insucesso dessas operações gira em torno de 50%, superando os 70% em determinados setores. O trabalho conclui que a principal causa desses fracassos não está na negociação financeira ou na estrutura jurídica da operação, mas sim na etapa de integração pós-aquisição.
A pesquisa demonstra que os maiores obstáculos surgem quando duas organizações precisam funcionar como uma só. Diferenças culturais, falhas de comunicação, disputas políticas internas, perda de talentos estratégicos e ausência de liderança clara comprometem a geração de valor esperada pelos investidores. Segundo o levantamento, os fatores humanos aparecem de forma recorrente como a principal causa de insucesso em processos de M&A.
É justamente nesse contexto que a governança corporativa assume papel decisivo. Após uma aquisição, a organização precisa redefinir responsabilidades, alinhar objetivos estratégicos, estabelecer novos processos de decisão e criar mecanismos eficazes de supervisão e prestação de contas. Sem uma estrutura de governança robusta, aumenta significativamente o risco de conflitos societários, perda de foco estratégico e destruição de valor.
Nas empresas familiares, o desafio costuma ser ainda maior. A chegada de novos investidores ou controladores altera a dinâmica entre propriedade, família e gestão. O fundador, muitas vezes acostumado a centralizar decisões, passa a compartilhar poder, seguir novos ritos de governança e conviver com expectativas distintas sobre crescimento, retorno e profissionalização. O próprio estudo destaca que estratégias inadequadas implementadas após a conclusão do negócio figuram entre as causas mais frequentes de fracasso, ficando atrás apenas dos fatores humanos relacionados à integração das equipes e das culturas organizacionais.
A principal lição para empresários, conselheiros e acionistas é clara: o sucesso de um M&A não é definido no fechamento da operação, mas na capacidade de integrar pessoas, alinhar culturas, executar estratégias e fortalecer a governança corporativa nos anos seguintes. A negociação pode concretizar a venda. Mas é a governança que determina se o legado empresarial continuará gerando valor no futuro.
Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA IBGC).
