Governança será o filtro invisível do mercado em 2026

A governança empresarial atravessa uma mudança estrutural que se acelerou ao longo de 2025 e se consolida a partir de 2026. O tema deixa definitivamente de ser percebido como uma boa prática administrativa ou um diferencial de organização interna e passa a operar, na prática, como um requisito jurídico implícito de acesso ao mercado. Cada vez mais, ela define quais empresas conseguem manter ou iniciar relações comerciais com grandes players e quais permanecem restritas a mercados periféricos.

Esse movimento não nasce de uma única lei ou obrigação formal. Ele resulta da convergência entre a evolução mercadológica, o avanço regulatório e a intensificação do uso de tecnolA governança empresarial atravessa uma mudança estrutural que se acelerou ao longo de 2025 e se consolida a partir de 2026. O tema deixa definitivamente de ser percebido como uma boa prática administrativa ou um diferencial de organização interna e passa a operar, na prática, como um requisito jurídico implícito de acesso ao mercado. Cada vez mais, ela define quais empresas conseguem manter ou iniciar relações comerciais com grandes players e quais permanecem restritas a mercados periféricos.

Esse movimento não nasce de uma única lei ou obrigação formal. Ele resulta da convergência entre a evolução mercadológica, o avanço regulatório e a intensificação do uso de tecnologias digitais. Dados, informação e inteligência artificial passaram a ocupar posição central nos modelos de negócio e, ao mesmo tempo, tornaram-se fontes relevantes de risco jurídico, regulatório e reputacional. Nesse cenário, governança deixa de ser discurso e passa a ser critério prático de confiança empresarial.

O mercado mudou antes da lei

Não existe uma norma que declare expressamente que empresas sem governança não podem contratar com grandes grupos econômicos. Ainda assim, essa exclusão já ocorre de forma silenciosa. Grandes empresas, instituições financeiras, seguradoras e plataformas digitais operam sob pressão regulatória constante e com elevada exposição reputacional. Para esses agentes, assumir riscos indiretos gerados por parceiros desorganizados deixou de ser aceitável.

O resultado é a criação de filtros não declarados, aplicados em processos de contratação, auditorias, due diligences, renegociações contratuais e integrações tecnológicas. Empresas que não conseguem demonstrar controle, previsibilidade e responsabilidade passam a ser vistas como juridicamente frágeis, independentemente de seu porte ou capacidade operacional.

Da conformidade formal à responsabilidade compartilhada

cumprimento interno de obrigações legais, foi superada por uma visão mais ampla de responsabilidade em cadeia. Hoje, empresas são avaliadas não apenas por sua conduta direta, mas pela forma como governam suas relações com fornecedores, parceiros e prestadores de serviço.

Leis como a LGPD, normas setoriais, cláusulas contratuais de compliance e políticas internas de grandes corporações ampliaram o alcance da responsabilidade empresarial. Falhas de terceiros deixaram de ser tratadas como eventos externos e passaram a ser compreendidas como riscos previsíveis, que devem ser mapeados, supervisionados e mitigados.

Para o empresário, a mensagem é clara: quem você contrata e como você governa essas relações passou a ser um tema jurídico central.

Governança de dados como dever organizacional

A governança de dados deixou de ser apenas um item de conformidade normativa. Ela se consolidou como um dever organizacional com relevância jurídica, diretamente ligado à capacidade da empresa de demonstrar diligência, previsibilidade e controle.

Empresas que não sabem exatamente quais dados coletam, como utilizam, onde armazenam ou com quem compartilham transmitem insegurança ao mercado. Em ambientes de auditoria, contratos de longo prazo ou integrações sistêmicas, essa fragilidade tende a ser interpretada como risco jurídico direto.

Nesse contexto, dados passam a ser tratados como ativos jurídicos estratégicos, e não apenas como insumos operacionais.

Informação organizada é decisão segura

A governança da informação surge como outro eixo decisivo. Decisões empresariais baseadas em informações fragmentadas, desatualizadas ou concentradas em poucas pessoas ampliam o risco de erros contratuais, disputas societárias e responsabilização de administradores.

Empresas mais maduras já compreenderam que informação desorganizada gera decisões frágeis. Por isso, passaram a estruturar critérios claros de acesso, validação e uso da informação como parte de sua governança e de sua estratégia de mitigação de riscos.

Nesse ambiente, espera-se que o jurídico atue de forma integrada à gestão, contribuindo para a segurança e a rastreabilidade das decisões empresariais.

Inteligência artificial e o novo patamar de risco

A adoção acelerada de inteligência artificial adiciona uma camada adicional de complexidade. Sistemas automatizados passam a influenciar decisões comerciais, operacionais e estratégicas, muitas vezes sem transparência plena sobre seus critérios internos.

Para o mercado, isso representa eficiência. Para o Direito, representa risco. O uso desorganizado de IA pode impactar direitos de terceiros, introduzir vieses, gerar decisões opacas e dificultar a atribuição de responsabilidade. Grandes players já identificaram esse problema e tendem a evitar parceiros que utilizam inteligência artificial sem critérios claros de governança e supervisão humana.

Em 2026, governança de inteligência artificial tende a se tornar um divisor competitivo real.

O jurídico também virou fator competitivo

O novo ambiente empresarial impõe uma mudança profunda na forma como departamentos jurídicos internos e escritórios de advocacia se posicionam dentro das organizações. O modelo tradicional, predominantemente reativo, excessivamente formalista e pouco conectado à operação do negócio, deixa de ser apenas ineficiente e passa a representar um fator concreto de limitação competitiva.

Empresas que operam em mercados regulados, digitais e altamente integrados já perceberam que decisões jurídicas tomadas de forma isolada, sem compreensão do contexto mercadológico e tecnológico, tendem a atrasar negociações, aumentar atritos contratuais e comprometer oportunidades estratégicas. Nesse cenário, o jurídico que atua apenas como área de contenção não protege o negócio. Ele o desacelera.

A demanda do mercado se desloca, portanto, para um novo perfil de assessoramento jurídico. Empresas passam a buscar profissionais e escritórios capazes de compreender a dinâmica competitiva do setor em que atuam, dialogar tecnicamente com áreas de tecnologia, dados e inovação e traduzir riscos informacionais e tecnológicos em critérios jurídicos objetivos, aplicáveis à tomada de decisão e à estruturação de contratos.

Esse tipo de atuação permite antecipar conflitos, reduzir incertezas e criar soluções juridicamente seguras sem inviabilizar o crescimento. O jurídico passa a atuar antes do problema, e não apenas após sua materialização. Com isso, deixa de ser percebido como entrave e passa a ser reconhecido como elemento de viabilização do negócio.

Em 2026, empresas mais bem posicionadas no mercado tendem a ser aquelas que contam com jurídicos integrados à estratégia, capazes de acompanhar a evolução regulatória, tecnológica e mercadológica com a mesma velocidade do negócio. Nesses casos, o Direito deixa de atuar como limite externo e passa a funcionar como infraestrutura invisível de crescimento, sustentando decisões, contratos e parcerias em ambientes cada vez mais complexos e seletivos.

O impacto direto nas pequenas e médias empresas

Para pequenas e médias empresas, os efeitos dessa transformação são imediatos e pouco teóricos. A governança deixa de ser percebida como custo, formalidade jurídica ou sofisticação desnecessária e passa a assumir um papel muito mais pragmático: condição de acesso a mercados mais exigentes e economicamente relevantes. Não se trata de atender a uma exigência abstrata, mas de permanecer apto a negociar com empresas que operam sob padrões elevados de risco, compliance e responsabilidade.

Na prática, empresas que estruturam governança de dados, informação e inteligência artificial encontram menos resistência em processos de contratação, enfrentam menos obstáculos em auditorias e conseguem negociar contratos com maior equilíbrio. A previsibilidade gerada por estruturas mínimas de governança reduz questionamentos, encurta ciclos de negociação e aumenta a confiança de parceiros comerciais mais sofisticados.

Além disso, a governança passa a funcionar como elemento de posicionamento competitivo. Pequenas e médias empresas que demonstram controle sobre seus ativos informacionais e tecnológicos deixam de ser vistas apenas como fornecedoras táticas e passam a ocupar espaço em cadeias produtivas mais complexas, com contratos de maior valor, maior duração e menor assimetria de poder.

Por outro lado, empresas que não acompanham esse movimento não desaparecem do mercado, mas enfrentam um processo silencioso de exclusão. Continuam operando, porém fora do radar das grandes oportunidades, restritas a relações comerciais menos estruturadas, mais voláteis e com menor capacidade de crescimento. Em um ambiente empresarial cada vez mais seletivo, a ausência de governança não impede a sobrevivência imediata, mas compromete, de forma consistente, o potencial de expansão e sustentabilidade do negócio.

Conclusão

Em 2026, governança deixa de ocupar o papel de simples diferencial competitivo e passa a atuar como linguagem comum entre empresas que realizam negócios relevantes entre si. Assim como critérios financeiros, operacionais e contratuais sempre foram pressupostos básicos de qualquer relação empresarial, a governança passa a integrar esse núcleo essencial de compreensão mútua entre organizações que operam em ambientes complexos, regulados e tecnologicamente integrados.

Nesse novo contexto, dados, informação e inteligência artificial deixam de ser vistos apenas como instrumentos de eficiência ou inovação e passam a ser tratados como ativos estratégicos de natureza jurídica, cuja gestão inadequada pode comprometer contratos, parcerias e a própria continuidade dos negócios. Controlar esses ativos, estabelecer critérios claros de uso, demonstrar previsibilidade decisória e assumir responsabilidades de forma transparente tornam-se requisitos mínimos de credibilidade empresarial.

Empresas que compreendem essa lógica e estruturam sua governança de forma consistente conseguem dialogar com o mercado em um nível mais elevado. São organizações capazes de responder a auditorias, negociar contratos complexos, integrar cadeias produtivas sofisticadas e sustentar relações de longo prazo. Esse movimento é potencializado quando contam com departamentos jurídicos e escritórios de advocacia alinhados à evolução mercadológica, regulatória e tecnológica, capazes de transformar riscos em critérios objetivos de decisão e crescimento.

Por outro lado, empresas que ignoram essa transformação não são necessariamente excluídas por sanções formais ou proibições explícitas. Elas enfrentam um processo mais sutil e igualmente eficaz: barreiras silenciosas, materializadas na ausência de convites, na perda de oportunidades estratégicas e na dificuldade de acessar mercados mais exigentes. Em um ambiente cada vez mais seletivo, governança passa a ser menos uma escolha e mais uma condição prática de permanência no jogo econômico.