Recentemente participei de uma conversa que começa da mesma forma em praticamente todas as empresas:
“Temos um problema. Precisamos comprar uma ferramenta.”
Eu gosto de ferramentas. De verdade. Elas aceleram, organizam, automatizam e trazem eficiência. Negar isso seria ingenuidade. O ponto não é ser contra tecnologia. O ponto é entender quando ela é solução e quando ela vira distração.
O mercado atual é especialista em oferecer respostas prontas. Você entra procurando resolver um problema específico e sai com uma plataforma completa, integrada, robusta, com módulos adicionais que prometem resolver dores que você nem sabia que tinha. É o famoso canivete suíço corporativo. Funciona, impressiona e tranquiliza o board. Mas quase sempre custa mais do que o necessário, financeiramente e operacionalmente.
Nos últimos anos tenho observado um movimento interessante entre gestores mais maduros: antes de olhar para a ferramenta, eles voltam duas casas no tabuleiro e perguntam algo muito mais desconfortável, o nosso processo está preparado?
Porque quando o processo não está estruturado, a ferramenta não resolve o problema. Ela apenas organiza o caos. Automatiza decisões mal definidas. Escala fragilidades. E quando isso acontece, o OPEX sobe, os indicadores não melhoram na velocidade prometida e começa a difícil tarefa de justificar investimentos que não entregaram o valor esperado.
Já vi esse filme diversas vezes. A empresa adquire uma solução sofisticada, implementa sob pressão, muitas vezes após um incidente ou auditoria e descobre, no meio do caminho, que papéis não estavam claros, que responsabilidades não estavam definidas, que não havia um mapeamento real de riscos ou sequer entendimento pleno do fluxo de acesso que se pretendia proteger. Ajusta-se o processo com a ferramenta já rodando. É como reformar o motor com o avião em voo.
Existe também o fator psicológico. Em momentos de crise ou exposição, buscar um grande nome do mercado gera conforto institucional. Um selo conhecido, um posicionamento favorável em relatórios internacionais, uma marca que o conselho reconhece. Isso transmite sensação de segurança. Mas sensação não é sinônimo de maturidade operacional.
Estamos vivendo um cenário de incerteza econômica, pressão regulatória crescente, ambientes híbridos cada vez mais complexos e uma explosão no volume de identidades, humanas e não humanas. Nesse contexto, a pergunta estratégica não deveria ser “qual ferramenta comprar?”, mas sim “qual processo estamos tentando fortalecer?”.
Ferramentas potencializam maturidade. Elas não criam maturidade. Quando bem aplicadas, aceleram uma engrenagem que já funciona. Quando aplicadas cedo demais, tornam-se camadas adicionais de complexidade.
Executivos que começam pelo processo entendem algo fundamental: clareza precede automação. Mapear riscos antes de mitigá-los. Definir responsabilidades antes de delegar. Medir antes de otimizar. Somente então a ferramenta deixa de ser um custo e passa a ser um multiplicador de valor.
Não se trata de postergar tecnologia. Trata-se de alinhar intenção com execução. Em um ambiente onde cada decisão tecnológica impacta orçamento, governança e exposição ao risco, maturidade estratégica é saber a ordem correta das coisas.
Então volto à pergunta inicial, agora de forma mais direta: na sua organização, a tecnologia está servindo ao processo ou o processo está sendo moldado para justificar a tecnologia?
A resposta define muito mais do que o próximo investimento. Define o nível real de segurança, eficiência e sustentabilidade do negócio.
E, no fim, quase sempre revela que o verdadeiro problema nunca foi a falta de ferramenta, foi a falta de clareza.
NOTA: Concorda que com um processo, desenhado, estruturado, mensurável e funcionando frente ao seu propósito, colocar uma IA será seu próximo passo?
