De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), empresas familiares representam 90% das organizações no Brasil, empregando 75% da mão de obra e respondendo por mais da metade do Produto Interno Bruto (PIB). Além disso, segundo a 7ª edição do relatório “Pulso dos Pequenos Negócios”, 50% dos empreendedores e 60% das empreendedoras (entre MP e EPP) têm parentes na posição de sócios ou funcionários.
Os números revelam a dimensão deste mercado que, por outro lado, enfrenta um desafio: a sucessão do negócio. De acordo com um estudo do Banco Mundial, apenas 30% das empresas familiares chegam à 3ª geração, sendo que somente 15% sobrevivem à sucessão de três gerações. Com base nestes dados, se torna estratégico pensar na retenção de jovens talentos para a continuidade dos negócios, estabilidade e longo prazo.
Na história de muitas empresas de sucesso houve muito investimento em jovens talentos. Já as grandes empresas e multinacionais fazem isso sistematicamente. Para as Pequenas e Médias Empresas (PME), isso ainda é pouco comum e, portanto, uma grande oportunidade. Giuliano Amaral, CEO da Mileto, uma HR Tech que conecta jovens do Ensino Médio Técnico às PME, comenta que esse perfil é fundamental para fortalecer a cultura organizacional, impulsionar a produtividade e até reduzir custos, se houver investimento em retenção e desenvolvimento.
“Os jovens chegam sem vícios de outras experiências e constroem muito da sua forma de trabalhar dentro da empresa. Além disso, quando ingressam em vagas de estágio, trazem a formação educacional atualizada como forma de conhecimento para dentro da organização, aumentando a qualificação da equipe. Consolidando um pipeline interno de talentos, a companhia obtém um ganho conjunto de qualificação, cultura e eficiência em custos, uma vez que consegue ocupar posições seniores e de liderança da empresa com promoções internas”, comenta o especialista.
Segundo ele, além de contribuírem para a renovação dos times, os jovens liberam profissionais mais experientes para funções estratégicas. “No Design, por exemplo, enquanto o profissional júnior foca em criar peças de recorrência para as redes sociais, o sênior cria campanhas. É claro que os mais jovens também devem ser envolvidos nos trabalhos estratégicos para aprendizado, mas ter como responsabilidade maior a operação de menor complexidade é fundamental para o seu desenvolvimento, pelo menor risco e possibilidade de atuar com mais liberdade sem prejuízos relevantes sobre eventuais erros.”
Segundo Giuliano, as 3 principais práticas que funcionam para atrair os jovens talentos a ficar e crescer dentro da empresa por um longo período são: a mobilidade interna, ou seja, a empresa priorizar promoções internas ou mudanças de área do que contratar externamente; o investimento interno em desenvolvimento e uma cultura acolhedora que efetivamente zele pelo bem-estar das pessoas. “Não basta isso ser um discurso. Os jovens querem evoluir e estar num ambiente de oportunidades reais, assim como acessar formações que trazem novos conhecimentos. Além disso, eles valorizam muito líderes respeitosos, preocupados com o bem-estar e que tenham uma postura mais humana”, afirma o especialista, reiterando que, para o sucesso de longo prazo, a melhor estratégia de employer branding é a transparência.
“Jamais deve-se buscar transmitir algo que atraia o jovem sem ser a realidade da empresa. A nova geração é muito exigente com a autenticidade e valoriza isso. Campanhas em que se percebe uma tentativa de atrair apenas pela aparência são fortemente rejeitadas por eles. Além disso, pior do que não atrair talentos, é eles chegarem e irem embora cedo. Será custoso em dinheiro e tempo. É mais importante atrair aqueles que se identificam com a realidade da empresa do que tentar agradar a todos”, finaliza.
