Uma das confusões mais comuns observadas nas empresas brasileiras ocorre quando propriedade e gestão passam a ser tratadas como se fossem a mesma coisa. Durante muitos anos isso parece não gerar problemas, especialmente em negócios liderados pelos próprios fundadores. Entretanto, à medida que a empresa cresce, essa sobreposição de funções passa a representar um dos maiores riscos para sua continuidade.
Ser proprietário e ser gestor são papéis diferentes. O proprietário investiu capital, assumiu riscos e construiu patrimônio. O gestor recebeu a responsabilidade de administrar recursos, liderar pessoas e executar estratégias. Ambos são fundamentais, mas suas atribuições não são iguais.
Nas pequenas empresas, o fundador normalmente exerce as duas funções ao mesmo tempo. Ele é dono, presidente, diretor comercial, gerente financeiro e até responsável por recursos humanos. Esse modelo funciona enquanto a complexidade do negócio permanece limitada. O desafio surge quando a empresa exige decisões cada vez mais técnicas. Novas exigências regulatórias, demandas de mercado, gestão de riscos, tecnologia, inovação e expansão tornam impossível para uma única pessoa dominar todos os temas com a mesma profundidade. É nesse momento que a governança passa a desempenhar um papel decisivo.
O proprietário continua definindo expectativas, participando das decisões estratégicas e fiscalizando resultados. Já a gestão assume a responsabilidade pela execução, prestação de contas e cumprimento dos objetivos aprovados.
Quando essa divisão não existe, surgem problemas previsíveis. O gestor passa a tomar decisões para atender interesses particulares dos sócios. Os acionistas interferem na operação. Projetos estratégicos perdem prioridade diante de questões pessoais. A empresa deixa de funcionar como instituição para funcionar como extensão da vontade de determinadas pessoas.
O verdadeiro amadurecimento da governança ocorre quando os proprietários entendem que seu papel principal não é administrar o dia a dia do negócio, mas garantir que ele possua as condições necessárias para prosperar no longo prazo. Empresas longevas costumam demonstrar um equilíbrio muito claro entre propriedade e gestão. Os sócios definem o destino. Os gestores conduzem a viagem. Parece simples, mas essa é uma das maiores transformações culturais que uma empresa pode realizar.
“Se o empresário está preso no operacional, ele não tem tempo para pensar na estratégia, tornando-se o principal gargalo do próprio crescimento.”, conceito de Governança Corporativa (IBGC).
Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA – IBGC).
