Lendo esta semana sobre o lançamento do livro The Collision, do professor Eric So, do MIT Sloan, uma pergunta que já venho tratando em algumas das palestras que tenho feito sobre o tema ficou ainda mais latente: se a empresa terceiriza o pensamento para a IA e deixa de formar juniores, quem vai comandar essa organização amanhã?
Antes de chegar nela, vale entender o argumento do autor. Segundo ele, a IA está criando dois grupos dentro das organizações: os que a usam para pensar melhor e os que a usam no lugar de pensar.
A explicação passa pelo próprio cérebro, que evoluiu para economizar energia e, por isso, tem enorme dificuldade em resistir a uma resposta instantânea. So chama esse fenômeno de “AI gravity”. A metáfora que ele usa é a de uma motocicleta: potência de sobra, mas risco real para quem pilota sem atenção.
Há ainda um segundo efeito, mais silencioso, que é a falsa confiança. Quando a ferramenta entrega um resultado bem escrito e bem estruturado, a fronteira entre capacidade digital e competência real começa a se confundir. Isso é preocupante!
É aqui que o tema deixa de ser individual e vira pauta de gestão. O profissional júnior aprende errando, questionando e especificando o que precisa ser feito. É nesse percurso, lento e muitas vezes desconfortável, que se constroem repertório, critério e julgamento.
Se a IA passa a executar esse percurso inteiro, a organização ganha velocidade hoje e perde, silenciosamente, os líderes de amanhã. O próprio autor chama atenção para a necessidade de novas métricas para contratar, avaliar e desenvolver talentos, porque o resultado entregue já não prova, por si só, quem realmente pensou.
Proponho um exercício de espelho com a sua equipe. Em quais tarefas a IA está acelerando a entrega, e em quais está substituindo o treino? Quem hoje revisa, questiona e corrige o que a ferramenta produz? E o que acontece com a sua área quando essa pessoa não estiver mais ali?
(Na minha experiência à frente de áreas de tecnologia, tenho visto repetidamente que o risco raramente aparece na entrega de hoje. Ele aparece meses depois, quando surge um problema novo e ninguém na equipe tem o repertório para enfrentá-lo sem a ferramenta.)
O caminho, a meu ver, não passa por restringir o uso, e sim por estruturá-lo. O framework proposto pelo autor ajuda: valorizar o esforço humano como parte do aprendizado, reinvestir o tempo economizado em desafios de maior complexidade e tratar a IA como um treinador que questiona premissas, e não como uma máquina de respostas.
Traduzido para a realidade das empresas, isso significa desenhar papéis, rotinas de revisão e critérios de avaliação que preservem o pensamento humano no centro do processo. Governança, nesse sentido, deixa de ser um freio e se torna vantagem competitiva: equipes que usam IA para pensar melhor tendem a decidir melhor e a formar sucessores mais preparados.
Diante disso, talvez a pergunta mais importante deixe de ser quanto a IA pode fazer por nós e passe a ser o que precisamos continuar fazendo para não perder a capacidade de decidir.
E na sua organização, a IA está formando quem vai pensar amanhã, ou apenas entregando respostas rápidas hoje?
Seguimos!
